O valor das competências comportamentais

O fenômeno da globalização trouxe mudanças significativas tanto para as pessoas quanto para as corporações. No meio organizacional, por exemplo, hoje se observa investimentos destinados não somente à aquisição de novas tecnologias, como também é visível a preocupação com ações voltadas ao desenvolvimento do capital humano. Nesse sentido, é crescente a realização de treinamentos técnicos e comportamentais. Mas, por que as empresas também passaram a voltar suas atenções para as competências diretamente relacionadas ao comportamento dos profissionais? A justificativa surge na necessidade de encontrar um diferencial significativo para o negócio. E hoje, essa busca culmina nas pessoas. Afinal, sem uma boa performance comportamental é muito mais difícil fazer com que os processos corporativos fluam adequadamente.

Tomando por base o valor dos profissionais frente à forte competitividade apresentada pelo mercado, a Batavo instituiu em alguns treinamentos ações focadas no desenvolvimento comportamental dos seus colaboradores. De acordo com Alzinéia Pires, responsável pela área de T&D da organização, há um ano a área de Treinamento e Desenvolvimento mapeou e realizou o levantamento de necessidades junto às áreas da empresa. A partir deste trabalho foram identificados quais eram os “gaps” das equipes que deveriam ser trabalhados e assim foi possível alinhar os programas aos objetivos da organização, focando as estratégias do negócio.

Com origem em Carambeí, no Estado do Paraná, em 1911, a Batavo Indústria de Alimentos foi fundada por três famílias holandesas que pretendiam produzir apenas leite e queijo para o mercado local. O empreendimento evoluiu até que a organização tornou-se uma das principais produtoras de alimentos do Brasil. São mais de 100 produtos, entre achocolatados, leites, iogurtes e sobremesas, comercializados com a marca Batavo, nome com o qual os fundadores batizaram a primeira cooperativa. Atualmente, a organização emprega mais de 1.600 funcionários e conta com duas unidades industriais, sendo uma em Carambeí, no Paraná, e outra em Concórdia, Santa Catarina.

Na Batavo, as competências comportamentais passaram a ser trabalhadas, nacionalmente, a partir de abril de 2007, em dois treinamentos específicos: o Programa de Desenvolvimento Comercial que atende promotores/vendedores e o Programa de Desenvolvimento de Lideranças, destinado à média gerência. Dentre as competências desenvolvidas nesses programas, estão: visão sistêmica, orientação a resultados, conhecimento, liderança, comunicação, foco no cliente, trabalho em equipe e negociação. “Algumas, por sua vez, têm destacado-se com mais freqüência como, por exemplo, a liderança positiva e motivacional. Essa é seguida pelas capacidades de negociação em situações de pressão e bom relacionamento com os clientes internos e externos. Essas competências são privilegiadas porque mantêm a equipe coesa e segura e, portanto, trazem resultados quantitativos e qualitativos mais rapidamente”, explica Alzinéia Pires.

Na prática, os treinamentos tornam-se dinâmicos e são iniciados por um módulo específico que aborda as relações humanas, o que para treinamento focado em negócios é pouco comum. Nessa fase, são aplicadas algumas técnicas de sensibilização, onde o colaborador pode fazer uma reflexão sobre seus relacionamentos pessoais e profissionais, bem como uma análise em relação às escolhas feitas todos os dias e que nortearão suas vidas, tanto dentro da organização como fora do âmbito corporativo.

Vales salientar que o assunto “relações humanas” está alinhado a um dos valores da organização, ou seja, o Respeito Pessoal – que compreende promover o relacionamento profissional baseado na transparência, no respeito e no reconhecimento das diferenças de cada pessoa. Quando ministrados os treinamentos possibilitam ao colaborador expressar sentimentos pessoais e compartilhar sua história de vida. “Daí alinhamos os conhecimentos que estes profissionais trazem com aqueles que estaremos transmitindo”, afirma a responsável pela área de T&D da empresa.

Ao ser questionada sobre a receptividade dos funcionários aos trabalhos destinados à área comportamental, Alzinéia Pires comenta que essas ações têm conseguido uma altíssima aceitação. Esse resultado justifica-se porque quando o colaborador conhece as diretrizes de uma organização, os resultados são percebidos claramente. A educação corporativa, explica Alzinéia Pires, tem a finalidade de desenvolver pessoas para torná-las mais competitivas e eficazes em suas tarefas, e o objetivo da organização não é colocar os colaboradores dentro de uma sala e dizer o quê, como e quando eles devem agir, mas sim estimulá-los a pensar e a falar. Dessa maneira, as competências são desenvolvidas a fim de que os profissionais, através da consciência crítica, sejam capazes de analisar, construir e desenvolver um comportamento orientado a resultados. Para que a ação dê bons frutos, a educação corporativa deve estar bem alinhada à missão, à visão e aos valores da organização.

Em relação a possíveis resistências ao processo de mudança comportamental, ela comenta que a área de T&D não tem observado qualquer tipo de aversão a esse tipo de ação pontual, talvez pelo fato de estarem sendo trabalhadas equipes jovens, dinâmicas e motivadas. “Na empresa, os colaboradores recebem a educação como diferencial competitivo. Acredito que o grande segredo do trabalho é o apoio que recebemos da diretoria comercial da empresa. Todos os nossos treinamentos foram desenhados pelo departamento de RH em parceria com a alta direção e as gerências comerciais que têm uma forte visão sobre Gestão de Pessoas”, explica Alzinéia Pires, ao destacar os resultados dos treinamentos são realizados pela avaliação de desempenho com base em indicadores internos e externos.

Os indicadores internos observados pela organização na avaliação dos treinamentos são: melhoria no desempenho das pessoas; aumento do orgulho das pessoas em pertencer à empresa; crescimento da satisfação dos colaboradores e maior retenção de talentos. Já os externos considerados são: aumento na participação no mercado; progresso na qualidade dos serviços e atendimento; melhoria da imagem institucional; expansão dos negócios da empresa, entre outros.

O investimento do desenvolvimento das competências comportamentais tem gerado benefícios significativos para a organização e, no dia-a-dia, a Batavo identificou que desde que essa ação específica começou ocorreu mudanças positivas dentre as quais: aumento da eficácia organizacional; as equipes passaram a ter mais inspiração para superação de metas; a colaboração nos processos de lideranças das equipes ficou mais acentuada e tanto a motivação das pessoas como a concentração dos esforços em busca do objetivo corporativo ganharam mais destaque entre os colaboradores.

Segundo Alzinéia Pires, a obtenção dos resultados de negócios impulsiona as pessoas pelo sentido de utilidade e de excelência, preenchendo, inclusive, o sentimento de satisfação pessoal no trabalho. Esta satisfação, por sua vez, realimenta o processo motivacional e permite a situação de aprendizado para desafiar as condições atuais e partir para novos objetivos. Dessa forma, continua ela, a empresa obtém: melhor retorno sobre o capital investido (ROI); efetividade das ações em longo prazo; incorporação do sistema de gestão na cultura organizacional e forte vantagem competitiva pela condição de reação às adversidades.

Os investimentos – Se algumas empresas ainda questionam os resultados que o investimento na área comportamental pode gerar, na Batavo essas dúvidas não existem mais. Inclusive, o investimento no desenvolvimento comportamental dos profissionais não é considerado elevado desde que ele esteja alinhado às estratégias da empresa, objetivando resultados. “É claro que existem momentos nas organizações em que uma ação pontual de motivação de equipes ou de desenvolvimento de lideranças, por exemplo, não traz efeitos significativos no conjunto do comportamento da empresa, ou seja, tornam-se ações paliativas”, comenta a responsável pela área de T&D da Batavo. No entanto, este fato decorre do desequilíbrio entre o do processo de Gestão de Pessoas adotado pela organização e as necessidades apontadas pelas condições do momento que pode envolver concorrência, mudanças organizacionais, fusões/incorporações, necessidade de inovação, entre outros fatores.

Por essa razão, após a análise da adequação do modelo de gestão adotado pela empresa com as necessidades decorrentes da atividade, em muitos casos, é necessário desenvolver um processo de mudança do modelo para que ele se torne um aliado da organização na busca da excelência. O principal benefício é canalizar todo o potencial humano para que esse atue como fator potencializador dos resultados e de maximização da eficácia organizacional. Agindo desta forma a organização fará um alinhamento entre a ação que se quer das pessoas, com o resultado que deseja obter para a missão da empresa.

Alzinéia Pires menciona que diante do atual contexto sócio-econômico, de valorização do relacionamento humano e de responsabilidade social, a Batavo investe volumosos recursos em mecanismos de seleção, treinamento e aperfeiçoamento, a partir do entendimento da influência do pessoal nos processos produtivos, comerciais e, em especial, na qualidade. Acreditar no desenvolvimento de competências comportamentais nada mais é que uma estratégia para desenvolver, crescer e reter o seu patrimônio de conhecimentos que confere vantagens competitivas à organização, que tem por objetivo desencadear resultados.

“O investimento na área comportamental estimula nas pessoas o sentimento de pertencer ao contexto da empresa, encoraja o aprendizado e o crescimento contínuo dos profissionais, cria um clima que estimula os desafios e a criatividade, inspira entusiasmo, reconhece e compreende os sentimentos dos outros”, defende ela, ao acrescentar que é interessante que a área de RH, especificamente de T&D, esteja alinhada ao negócio da empresa, com uma visão orientada a resultados e sempre objetivando desenvolver competências que venham a contribuir para o crescimento sustentável das organizações. Por fim, Alzinéia Pires lembra ainda que o conhecimento humano é uma poderosa ferramenta de trabalho que o diferencia dos demais estabelecendo, inclusive, seu próprio diferencial competitivo.

Autor: Patrícia Bispo

Definição das necessidades de treinamento

A Definição das Necessidades de Treinamento (DNT), de acordo com a Norma ISO 10015, tem como objetivo – assegurar que o treinamento requerido seja orientado para satisfazer as necessidades da organização.

A DNT é um processo complexo, mas que pode ser facilmente implementado com o auxílio de bons softwares, já disponíveis no mercado. Veja, a seguir, descrição sucinta das seis etapas da DNT.

1ª Etapa – Definição das necessidades da organização

O treinamento deve ser orientado para atingir resultados estratégicos: aumentar o lucro, aumentar a satisfação dos clientes, aumentar a produção, aumentar as vendas, reduzir custos, reduzir acidentes, reduzir a rotatividade de pessoal, melhorar a qualidade e implementar outras melhorias para assegurar a sobrevivência e o desenvolvimento da organização.

Para a definição das necessidades da organização é recomendável considerar, entre outros insumos, a política da organização, sua visão, missão e valores. Nesta etapa, deve-se fazer um diagnóstico para definir as necessidades de treinamento em termos de competências.

2ª Etapa – Definição e análise dos requisitos de competência

A Norma ISO 10015, em 4.2.3, dá a seguinte diretriz:

A definição das demandas futuras da organização, relacionadas às suas metas estratégicas e aos objetivos da qualidade, incluindo a competência requerida de seu pessoal, podem se originar de fontes internas e externas de natureza distintas, tais como:

* solicitações dos empregados que identifiquem oportunidades de desenvolvimento pessoal que contribuam para os objetivos da organização;

* resultado de análise dos processos e ações corretivas decorrentes de reclamações de clientes ou registros de não conformidades;

* legislação, regulamentos, normas e diretrizes que afetam à organização, suas atividades e resultados; e

*pesquisa de mercado que identifique novos requisitos de clientes.

3ª Etapa – Análise crítica das competências

A análise crítica deve ser feita com base nos requisitos das tarefas e no desempenho profissional daqueles que desenvolvem essas tarefas. De acordo com 4.2.4 da Norma ISO 10015, os métodos usados para essa análise crítica devem incluir o seguinte:

Entrevista/questionários dirigidos a empregados, supervisores e gerentes.

A entrevista permite o levantamento de informações e dados bem próximos da realidade. Possibilita, também, a obtenção de informações mais complexas sem exigir que o respondente tenha que escrever.

O entrevistador, sabendo ouvir, observar, perguntar e interpretar consegue analisar, com grande precisão, as falhas e os resultados de um profissional e de seu processo.

* Um formulário apropriado deve ser elaborado para registrar os dados coletados durante a entrevista.

* O uso de questionários é um procedimento rápido e de fácil tabulação. As perguntas devem ser curtas e objetivas.

Observações:

É o procedimento que garante maior confiabilidade às informações obtidas. A observação, como método de análise crítica, somente deve ser utilizada por observador bastante familiarizado com os procedimentos a serem analisados.

Discussões em grupo

É um procedimento que vem sendo bastante utilizado. Permite a obtenção de dados em profundidade, num curto espaço de tempo.

Pareceres de especialistas no assunto

São sempre valiosos, desde que o especialista esteja, realmente, a par de todo o processo de DNT. Para obter maior eficiência e eficácia, nesta etapa, convém mesclar o emprego dos métodos anteriormente mencionados.

4ª Etapa – Definição das lacunas de competência

Para definir as lacunas, convém comparar as competências existente com as requeridas. Nesta etapa, de acordo com 4.2.5 da Norma ISO 10015, deve-se definir os “gap’s” – “as lacunas de competências”.

5ª Etapa – Identificação de soluções para eliminar as lacunas de competência

Em 4.2.6 a Norma ISO 10015 dá a seguinte diretriz:

As soluções propostas para eliminar as lacunas de competência podem ser os treinamentos ou outras ações da organização, tais como: a reformulação dos processos, recrutamento de pessoal treinado, terceirização, melhoria de outros recursos, redução da rotatividade e modificação dos procedimentos de trabalho.

É bom deixar bem claro que existem muitas outras soluções para eliminar as lacunas de competência. O treinamento é apenas uma delas. Desenvolver programas de treinamento, muitas vezes, é a pior alternativa.

6ª Etapa – Definição da especificação das necessidades de treinamento

A Norma ISO 10015, em 4.2.7 dá a seguinte diretriz:

Os insumos para a especificação das necessidades de treinamento devem ser extraídos do documento que contém a lista dos requisitos de competência, encontrados em 4.2.3, dos resultados de treinamentos anteriores, das lacunas atuais de competência e das solicitações de ações corretivas.

Recomenda-se que a especificação das necessidades de treinamento inclua os objetivos e resultados esperados do treinamento.

Portanto, o grande segredo da DNT está em especificar com precisão e clareza o objetivo e o resultado esperados do treinamento.

Autor: Sebastião Guimarães

Aproveitamento máximo dos treinamentos

A máxima de que o capital intelectual faz a diferença para o negócio já foi incorporada à cultura de muitas organizações, afinal as novas tecnologias tornam-se cada vez mais acessíveis devido ao fenômeno da Globalização. Se por um lado algumas empresas têm essa conscientização e tornaram o investimento na área de T&D uma rotina, há outras organizações que não sabem como dar o passo inicial para se enquadrarem a essa realidade do universo corporativo.

Um exemplo interessante de uma empresa que sabe conduzir e aproveitar, ao máximo, as ações destinadas à área de treinamento e desenvolvimento é o Grupo Porcão. Para se ter uma idéia de como a organização preocupa-se em desenvolver o potencial dos colaboradores, anualmente é realizado um investimento de aproximadamente 1 milhão de reais para a área. A cadeia de rodízio do Grupo Porção começou suas atividades em 1975 e, atualmente, possui 10 unidades, sendo seis no Rio de Janeiro/RJ, uma em Brasília/DF, uma em Belo Horizonte/MG e mais duas outras nos Estados Unidos, nas cidades de Miami e New York. No Brasil, a empresa conta com aproximadamente 1.500 colaboradores.

Foi a partir de 2000, que o Grupo Porcão começou a investir mais consistentemente na área de T&D, período em que foi implantado o departamento de Recursos Humanos da organização. A partir daí, as necessidades de treinamento passaram a ser identificadas através de alguns indicadores como diagnóstico da cultura organizacional, pesquisas de clima, pesquisas de satisfação de clientes, avaliações de visitas periódicas às unidades, pesquisas do “Cliente Espião”, entrevistas de desligamento, rotatividade, resultados das metas, relatórios de vendas, entrevistas com gestores, feedbacks de reuniões gerais, índices de produtividade e qualidade, entre outros.

De acordo com Angela Chermont, gerente de RH do Grupo Porcão, um dos motivos que levou a organização a investir na área de T&D foi o fato da organização acreditar que os talentos humanos são os bens mais preciosos e necessários ao cumprimento da missão organizacional e que é através das pessoas que a empresa atinge as metas e alcança os resultados esperados. “Acreditamos que para chegar ao nível de excelência em serviços muito esforço é requerido juntamente com a implementação de diversas ações de grande impacto e relevância, de modo a influenciar positivamente na cultura e no clima organizacional”, salienta Chermont.

Na prática, os programas de treinamento são padronizados e desenvolvidos, em sua maioria, internamente durante todo o ano com base nas prioridades do negócio, sempre alinhados com a estratégia empresarial. Na empresa, existe um plano anual de treinamento com clareza de objetivos e diretrizes. Dentre os principais programas ministrados e que acontecem sistematicamente em um processo contínuo de aprendizagem em todas as unidades do grupo, destacam-se: Programa de Integração de Novos Colaboradores; Técnicas de Atendimento ao Cliente; Atendimento ao Cliente Interno; Visão Estratégica; Administração de Conflitos; Liderança e Gestão de Pessoas; Treinamento ao Ar Livre; Workshops de Vivência Situacional; Curso de Oratória; Curso de Inglês; Supletivo Ensino Médio, entre outros.

“Temos também o Programa de Estágio Interno, onde desenvolvemos nossos Talentos na Escola Porcão, capacitando-os para o exercício de novas funções a fim de que possam crescer e fazer carreira dentro do grupo, sendo este um grande fator de retenção de profissionais na organização. Temos vários exemplos de profissionais que fizeram carreira dentro de nosso grupo através do programa de desenvolvimento”, comenta Angela Chermont, ao salientar que a empresa preocupa-se tanto com o desenvolvimento técnico e como o comportamental dos funcionários.

Os principais treinamentos comportamentais, explica a gerente de Recursos Humanos, são principalmente os de Atendimento ao Cliente Externo e Interno, com ênfase no relacionamento interpessoal para profissionais de todos os níveis, inclusive as lideranças. Vale salientar que todos os programas de treinamento são desenvolvidos com metodologia que favorece a contínua interação entre os participantes, são bastante interativos com jogos, dinâmicas, vídeos, clips, motivacionais, exercícios e, em sua maioria, são realizados ao ar livre. Todos os registros dos treinamentos são lançados em um Banco de Talentos para emissão de relatórios, permitindo consulta a qualquer momento ao histórico do profissional.

Durante a realização das atividades voltadas para a área de T&D, várias competências dos participantes são observadas e após cada treinamento o departamento de RH emite um relatório com observações precisas sobre a participação individual de cada treinando. Estas informações são importantíssimas e servem de base para os processos de promoção e avaliação de potencial, o que permite a revelação de talentos. Segundo Ângela Chermont, é comprovado que os treinamentos melhoram significativamente a motivação e a satisfação do funcionário com a organização, refletindo conseqüentemente na excelência da qualidade do serviço prestado ao cliente externo e no aprimoramento do relacionamento interpessoal, trabalho em equipe e comunicação. Os resultados são claramente constatados e nas duas últimas pesquisas de clima organizacional realizadas pelo Grupo Porção, por exemplo, constatou que a “dimensão treinamento” atinge o maior índice de satisfação dentre todos os aspectos avaliados, com escores de 94,33% e 92,15%, respectivamente.

Receptividade dos colaboradores – Os investimentos realizados na área de T&D do Grupo Porcão têm tido uma boa aceitação dos colaboradores. Em todos os programas de treinamento ministrados, a área de RH observa que existe uma forte pré-disposição dos funcionários para a mudança de atitude e receptividade ao trabalho conduzido. “Conseguimos provocar questionamentos e muita sensibilização para o trabalho desenvolvido. Todos nós aprendemos e ensinamos o tempo todo, uns com os outros. A avaliação das atividades de treinamento acontece sistematicamente após a realização de cada trabalho ministrado, em quatro níveis. O ciclo completo para avaliação do programa leva de seis meses a um ano”, afirma Angela Chermont.

O processo de avaliação dos treinamentos do Grupo Porcão é bem detalhado e conduzido da seguinte forma:

* Avaliação de Reação: um formulário é entregue regularmente a todos os participantes ao término de cada treinamento para preenchimento imediato, a fim e avaliar os diferentes aspectos do curso ministrado – conteúdo, metodologia, instrutoria, logística, entre outros fatores. Esta avaliação documenta o valor percebido pelo treinando.

* Avaliação de Aprendizagem: são aplicados testes ao final de cada treinamento para verificação da assimilação do conteúdo do curso. Esta ponderação mede, por exemplo, o conhecimento ou a habilidade adquirida pelo treinando com relação ao que foi ensinado.

* Avaliação de Comportamento: para avaliar mudança de comportamento dos profissionais, a área de RH visita as unidades e observa os funcionários treinados diretamente em seu local de trabalho – exercendo suas funções, sendo emitido um relatório ao término. Com a devida orientação do RH, os gestores também avaliam suas equipes de trabalho para verificar se o treinamento que os colaboradores receberam foi válido ou não, e dão feedback periodicamente ao treinando e ao departamento de RH. Para esse trabalho é utilizado um formulário de checklist para anotação do que é observado na prática, com o funcionário em ação. Neste nível, devido à sua dificuldade, a avaliação do treinamento é feita por amostragem, ou seja, em cada unidade são feitas visitas e os funcionários são observados em ação aleatoriamente. Por exemplo: para cada 100 profissionais, 25 funcionários são avaliados. Os instrumentos de coleta de dados para a avaliação do programa são questionários, observação, entrevistas, testes e registros de desempenho.

“Quando a avaliação é feita pelo departamento de Recursos Humanos corre-se o risco do desempenho do funcionário ser melhor na presença de pessoas conhecidas, ou seja, com as quais o profissional está familiarizado, o que pode influenciar no resultado da avaliação. Por isso também optamos pelo projeto Cliente Espião – oculto, para minimizar este risco”, destaca a gerente de RH.

* Avaliação de resultados: no Grupo Porcão existem instrumentos que servem de suporte para avaliar o retorno do investimento. Como resultados esperados, freqüentemente são analisados alguns índices e indicadores como: melhoria da qualidade, aumento do lucro, aumento da satisfação dos clientes, resultados da pesquisa cliente espião (cliente oculto) incidência de elogios e reclamações, aumento de produção, aumento das vendas, redução de custos, diminuição de acidentes, queda de rotatividade de pessoal, melhoria nos resultados da pesquisa de clima organizacional, redução da quantidade de conflitos, entre outros. O retorno do treinamento não é mensurado em termos financeiros, mas aferido através destes índices.

À medida que os resultados do treinamento aparecem, novos investimentos são feitos pela área de Recursos Humanos, ampliando inclusive a credibilidade, a influência e a atuação do departamento em toda a organização. Os resultados são apresentados e discutidos em reuniões quinzenais com a presença da presidência, diretoria, superintendência e gerências.

Condução dos treinamentos – Cerca de 80% dos treinamentos do Grupo Porcão são ministrados pela área de RH (gerente, analistas e técnicos) e por profissionais das demais áreas da empresa que atuam como agentes multiplicadores. Apenas 20% são ministrados por consultorias ou instituições externas parceiras. Angela Chermont afirma que a organização prefere trabalhar nessa linha, porque acredita que dessa maneira os programas fiquem mais alinhados com a cultura, a linguagem e a metodologia própria da organização, preservando sua essência e identidade no sentido mais amplo. Isto permite ao Porcão fazer ajustes e atualizações com mais dinamismo à medida que novas idéias precisam ser introduzidas, favorecendo a flexibilização por vezes necessária.

A própria empresa estimula a participação do funcionário no desenvolvimento de suas competências. Para isso, a área de RH divulga o calendário de treinamentos e dentro de um cronograma de atividades planejado os gestores escalam os participantes de cada turma em parceria com o departamento de Recursos Humanos. Para alguns cursos específicos e mais técnicos, os líderes submetem suas necessidades específicas de acordo com a estratégia do negócio. Em seguida é feita uma avaliação conjunta dos gestores com o RH que viabiliza sua concretização, tendo como base a análise da situação e os “gaps” identificados.

Quando questionada sobre os benefícios que os investimentos em T&D têm trazido à organização, Chermont reforça que toda empresa bem-sucedida precisa preparar-se para o sucesso, e o investimento nessa área, quando bem planejado e focado nas reais necessidades do negócio, contribui e muito para o alcance dos resultados esperados. “Sabemos que quando o funcionário é bem preparado e motivado, fazendo o que gosta e com a atitude correta, ele permanecerá na organização, perseguirá seus ideais incansavelmente, desde que exista oportunidade para seu crescimento pessoal e profissional. Dessa forma, a organização conta com a pessoa certa no lugar certo, fazendo o que gosta e o que a empresa precisa que ela faça. Com o alinhamento das expectativas, havendo esta sinergia, podemos apostar que o sucesso é garantido”, finaliza a gerente de RH do Grupo Porcão.

Autor: Patrícia Bispo

Tendências em salários e remuneração

O atual cenário de remuneração vive um momento de conflito, pois de um lado encontram-se os profissionais que buscam segurança, um bom salário fixo e a garantia dos seus direitos. No outro extremo, estão as organizações que procuram vincular o que cada um recebe ao desempenho pessoal e aos resultados globais das empresas. Com o objetivo de preparar as empresas e os profissionais que atuam na área de remuneração, o GRUPISA (Grupo de Permuta de Informações Salariais), realiza entre os dias 19 e 20 de abril, a décima edição do CONAREM – Congresso Nacional de Remuneração.

O evento acontecerá no Rio Othon Palace, no Rio de Janeiro e tem como tema central “Gestão da Contrapartida – Estratégia, Sustentabilidade e Renovação”. Na pauta das palestras encontram-se temas como remuneração variável, legislação, benefícios, entre outros. Em entrevista ao RH.com.br, Carlos Monnerat, presidente do GRUPISA, fala sobre os diferenciais que o CONAREM 2006 trará aos congressistas, bem como as tendências na área de remuneração no Brasil e no mundo. Confira!

RH.COM.BR – Esse ano, o tema central do CONAREM “Gestão da Contrapartida – Estratégia, Sustentabilidade e Renovação” parece ser mais técnico do que nos anos anteriores. Existe uma razão especial para isso?

Carlos Monnerat – Na verdade, tentamos dosar a técnica com a percepção dos empregados e dos gestores das organizações em relação aos resultados dos programas de Gestão de Pessoas implantados, dando ênfase ao pacote de compensação praticado pelas empresas.

RH – Ao trazer um tema mais técnico para os congressistas, quais foram os objetivos da coordenação do evento?

Carlos Monnerat – Nosso objetivo foi revelar para os congressistas a aplicabilidade desses programas. O que funciona e o que não funciona. E porque determinadas práticas não funcionam.

RH – Que diferencial o CONAREM 2006 oferecerá em relação às edições anteriores?

Carlos Monnerat – No 10º CONAREM, de acordo com o tema central, selecionamos os temas das palestras e principalmente os palestrantes, considerando três fatores. O primeiro está voltado para os programas e os temas regionais que podem ser aplicáveis em qualquer região e fazer parte de qualquer cenário econômico brasileiro. O segundo fator compreende os programas atemporais, que permanecem atuais, independentemente da época que estão sendo implantados e por fim, os programas auto-evidentes, comprovados por fatos e dados.

RH – Que análise o Sr. faz do atual cenário de remuneração no Brasil?

Carlos Monnerat – Bastante positivo. Em função da abertura dos mercados, com a globalização, da competitividade acirrada e do dinamismo das organizações e do contexto econômico do país, as empresas estão organizando-se e atentas para a importância de programas de remuneração por resultados, por competência, específicos para força de vendas, programas de premiações em médio e longo prazos, bonificações para executivos, programas de reconhecimento e outros, sempre atrelados à missão e à visão dos seus negócios.

RH – As empresas brasileiras estão acompanhando as novas tendências do mercado?

Carlos Monnerat – Sim, estão acompanhando. Independente do porte, de acordo com pesquisas realizadas pelo GRUPISA em 2005, a maioria das empresas instaladas no Brasil preocupam-se em atrair e fidelizar os seus talentos.

RH – E quanto aos trabalhadores brasileiros, eles já começam a perceber as novas tendências de remuneração e as estão aceitando?

Carlos Monnerat – Os trabalhadores brasileiros estão em busca de desafios que permitam o desenvolvimento profissional, que ampliem a sua visão de mundo e esperam receber das empresas um pacote de remuneração justo, em função do que entregam.

RH – Que tipo de remuneração tende a se fortalecer no mercado brasileiro?

Carlos Monnerat – Continua sendo a remuneração por resultados, pois é através dos resultados atingidos pelas empresas que os programas de Gestão de Pessoas podem se autofinanciar.

RH – Atualmente, o que é mais vantagem: trabalhar numa empresa com alto salário ou numa organização que ofereça uma atraente cesta de benefícios?

Carlos Monnerat – As pessoas quando recebem propostas de emprego avaliam os desafios e o quanto poderão se desenvolver, se o pacote de remuneração é competitivo em relação ao mercado e se existe a preocupação com a qualidade de vida das pessoas. Esses são os fatores considerados para se avaliar o melhor lugar para se trabalhar atualmente.

RH – Quais suas expectativas para as tendências de remuneração no Brasil e no mundo?

Carlos Monnerat – Em função das influências globais, o que acontece no mundo influencia todos os países, sobrepondo-se muitas vezes à cultura local. As pesquisas de tendências globais demonstram que antigamente percebia-se uma diferença significativa nas práticas mundiais. Hoje, as diferenças são em função do cenário econômico do país e do segmento de negócio.

Autor: Patrícia Bispo

Os pilares da remuneração

Em geral, os administradores questionam-me quando o assunto está relacionado em como estabelecer o salário, ou seja, como fa.ço para definir o salário mais adequado? Como valorizar aqueles que vestem a camisa (os que demonstram comprometimento e, em geral, não têm hora para entrar e nem para sair)? Quais parâmetros posso utilizar na fixação do salário (relatividade interna, tempo de casa, mercado)? Como reconhecer e valorizar as pessoas diferenciadas dentro da equipe (aquelas que têm qualidade de entrega dos trabalhos diferenciada)? Como explicar as diferenças salariais entre as pessoas dentro da equipe?

Longe de ser uma receita, este artigo tem como objetivo proporcionar reflexões e discussões sobre os pilares que podem sustentar o processo salarial. Independentemente da região, segmento de atuação, cultura predominante e origem do capital, (nacional ou multinacional), o nível salarial está sempre presente entre os cinco principais indicadores de desconforto e/ou descontentamento nas pesquisas formais e/ou informais feitas nas organizações.

Contextualizar o ambiente organizacional e identificar os principais aspectos que estão afetando a satisfação salarial é o primeiro diagnóstico que necessita ser feito para alinhar a estratégia a ser adotada.

Entretanto, quando pensamos neste tema, alguns indicadores deveriam estar presentes, a fim de proporcionar maior transparência e credibilidade junto aos funcionários, bem como trazer mais segurança para os administradores. Dentro desta premissa destaco a natureza das funções/cargos, o mercado, as competências e as habilidades, a performance, a estratégia e a saúde financeira das organizações como principais pilares do processo.

Todas as funções são importantes, mas a importância relativa entre elas é diferente e aí podemos encontrar o primeiro indicador que, se bem ponderado e avaliado, permite estabelecer o ranking interno entre elas e, com isto, tornar visível a pirâmide das funções, que na prática chamamos de relatividade interna.

Conhecer o valor da função, no mercado é importante para dimensionar a estratégia salarial a ser adotada. O mercado é amplo e considerando as características das funções é fundamental o mapeamento e a seleção das empresas que vão servir de referencial na política a ser adotada.

Na dúvida, tenho como sugestão duas perguntas que podem ajudar na escolha das empresas, ou seja: para onde eu posso perder a minha mão-de-obra? Onde eu vou buscar a minha mão-de-obra para futuras contratações?

Pagar por tempo de casa pode ser um risco, já que há evidências que tempo de casa não significa que o funcionário tem um maior conhecimento e melhor desempenho em relação a um funcionário mais novo. Com isto, ganha espaço a identificação e a análise das competências e habilidades que poderão servir de alicerce na definição do salário individual. As competências e as habilidades têm que estar correlacionadas com a performance, e aí entra o papel do gestor que precisa estar capacitado para identificar, dentro da equipe, as pessoas que realmente estão agregando valor às suas atividades.

E como alinhar o salário considerando a função/cargo, o mercado e as competências e as habilidades?

A estratégia de remuneração e a saúde financeira da empresa estão presentes neste cenário e precisam estar balanceadas para atingir os objetivos propostos. Como vou pagar e quanto o meu negócio suporta o investimento salarial que será feito?

Pagar o primeiro quartil, média, mediana, terceiro quartil ou os maiores salários de mercado são decisões estratégicas e as ações escolhidas poderão ser diferentes em relação às funções consideradas chaves, dentro do processo, em relação às demais.

Todo este cenário deve ser consolidado com um eficaz plano de comunicação envolvendo os gestores e os funcionários, para tornar o sistema mais transparente. Importante destacar a manutenção das políticas, que requer acompanhamento, análise, avaliação e adequação para manter a sua competitividade.

Importante ressaltar que o mercado é dinâmico e, em alguns segmentos, a velocidade de mudança pode ser mais rápida e por isso a atenção aos seus movimentos é essencial para manter a sustentação dos pilares da política de remuneração.

Autor: Sebastião Augusto Perossi

Investimento que atrai e retém talento

O mercado globalizado tem levado as empresas a refletirem todos os dias como é possível atrair e reter talentos que façam a diferença para o negócio. Algumas apostam que uma remuneração atraente é suficiente para assegurar bons profissionais em seu quadro, mas a realidade mostra que isso já não é mais uma premissa tão segura para a atualidade do universo corporativo. Há outras companhias, por exemplo, que além de salários tentadores, investem na melhoria do clima organizacional, pois já se constata que quando o colaborador sente-se bem no ambiente de trabalho, as chances de permanência na empresa tornam-se maiores.

Contudo, as estratégias pela atração e retenção não param por aí. Na Asyst Sudamérica, além de adotar as ações citadas anteriormente a empresa utiliza como tática a adoção de um programa de benefícios que enche os olhos de quem concorre a uma vaga na organização e, ao mesmo tempo, destaca-se como um dos diferenciais para a conquista da fidelidade dos seus colaboradores.

Com um quadro de 820 funcionários em regime de CLT, a Asyst Sudamérica é uma organização especializada em gestão e operação em TI (Tecnologia da Informação) e mantém operações no Brasil e na América Latina (Argentina, Chile e México), atendendo 200 mil usuários em 47 grandes clientes. Em 2005, o faturamento da empresa foi de 27,5 milhões reais. A empresa espera alcançar mil funcionários até o final de 2007.

“Hoje, com a competitividade do mercado, apenas realizar treinamentos não faz a diferença e nem funciona como estímulo para reter um colaborador na empresa. Além disso, não é só o salário que motiva um funcionário, outros benefícios e o clima organizacional também são muito relevantes para a decisão de permanecer na corporação”, comenta Francisco Blagevitch, diretor de novos negócios da Asyst Sudamérica. Segundo ele, desde o início das suas operações, há 20 anos, a empresa sempre teve como foco a valorização do profissional. Ao longo do tempo, os benefícios adotados pela companhia foram incrementados e para estruturar o programa na área foi criado o chamado Grupo dos Treze – formado por funcionários responsáveis em contribuir com idéias que possam melhorar a qualidade dos benefícios, inclusive, apontando caminhos e as reais necessidades dos colaboradores que integram o quadro da empresa.

Na realidade, o Grupo dos Treze funciona como uma espécie de termômetro da satisfação dos funcionários e discute, em reuniões mensais, a implantação de novos benefícios. É importante destacar que esse grupo conta com representantes de todos os departamentos da empresa e os seus membros são responsáveis por ouvir e compreender os anseios das equipes.

Na prática, os benefícios de praxe adotados pelo mercado de forma geral – como vale refeição, convênio médico, entre outros – são inseridos de forma imediata no contrato de trabalho dos colaboradores. No entanto, outros benefícios optativos integram o programa também atendem a todos os funcionários da empresa, destacando-se: plano odontológico; seguro de vida; empréstimo pessoal ou crédito consignado em folha de pagamento; convênio com a Caixa Econômica Federal; crédito estudantil; auxílio creche; treinamento comportamental subsidiado; parceria com o Mosteiro de São bento (faculdade e curso de línguas); convênio com o Cinemark, dentre outros. Apenas em um momento a empresa compartilha financeiramente o custo de um benefício com o funcionário – no plano de saúde. Os descontos para os colaboradores variam de 10% a 35%.

Outro benefício oferecido pela empresa é a “Campanha Solidariedade Levando Conhecimento”, onde nos finais de semana, cerca de 200 computadores da empresa ficam desligados. Com essa ação, organização oferece gratuitamente cursos de informática para familiares e amigos dos colaboradores. “Todos os funcionários têm um amigo ou um familiar que está desempregado e precisa de treinamento em informática. A Asyst Sudamérica entra com a infra-estrutura e os colaboradores, de forma voluntária, ministram as aulas”, cita Blagevitch.

Quando questionado sobre a receptividade dos colaboradores em relação ao programa de benefícios da empresa, o diretor de novos negócios afirma que a aceitação tem sido excelente. Ele lembra que o mercado de TI, especialmente a área de service e help desk, é marcado pela alta rotatividade e o turnover gira em torno de 10%. Nos últimos dois anos, a Asyst Sudamérica conseguiu justamente o contrário, registrando uma rotatividade de 2%. “É comum concorrentes ou até mesmo clientes assediarem nossos colaboradores. Houve um caso em que, numa única vez, um cliente tentou contratar uma equipe de 30 profissionais. Todos disseram não. Para a empresa, esse retorno foi ótimo. Na comparação dos benefícios, por exemplo, era muito mais vantajoso que eles permanecessem conosco”, conta.

Em relação às vantagens que o programa de benefícios trouxe à organização, Francisco Blagevitch comenta que um dos pilares da Asyst Sudamérica é a longevidade. E esse valor é fundamental para a relação com o colaborador. A grande vantagem para a organização, além da qualidade do serviço e uma ótima produtividade, é perceber que o funcionário trabalha feliz e isso, por sua vez, fica evidente com as demonstrações contínuas de satisfação interna.

Na visão estratégica da companhia, um profissional feliz é mais produtivo. Conseqüentemente, com mais capital, as chances de serem oferecidas mais vantagens aumentam. “Em nosso negócio, a motivação e o engajamento do colaborador são essenciais, já que comercializamos serviços. Acima de tudo, nossa motivação em estruturar o pacote de benefícios é demonstrar que a organização realmente valoriza e se preocupa com o colaborador”, finaliza o diretor de novos negócios.

Autor: Patrícia Bispo

Entrevista comportamental: revelação de perfil

Quando se inicia um processo seletivo, o profissional de RH logo procura identificar que tipo de perfil o futuro profissional contratado deve ter, para atender às necessidades do cargo a ser ocupado. Nesse caso, busca-se saber quais as competências técnicas que o indivíduo deve trazer na sua “bagagem” profissional. No entanto esse é apenas um lado da moeda, uma vez que hoje as competências comportamentais também são levadas em consideração no momento em que o processo de seleção é iniciado. Dentre as ferramentas que auxiliam a identificar o perfil do candidato, encontra-se a entrevista comportamental. Essa ferramenta, quando bem utilizada, minimizar subjetividades, foca o questionamento em aspectos relevantes e desejados para a função e otimiza a análise entre candidatos à mesma posição, através do critério de pesos para cada competência. Em entrevista concedida ao RH.com.br, Adriana Gomes, psicóloga e consultora de carreira, afirma que esse tipo de entrevista permite, ainda, identificar competências que precisam ser desenvolvidas com maior objetividade, bem como a melhor adequação da pessoa ao cargo em questão. “Inicialmente é mais trabalhosa, pois haverá necessidade de descrever detalhadamente os conhecimentos, as habilidades e as atitudes esperadas de cada posição. Entretanto, as vantagens após essa etapa, são muito grandes”, complementa. Confira a entrevista na íntegra e aproveite a leitura!

RH.com.br – Qual o objetivo da entrevista comportamental?

Adriana Gomes – Esse método busca, essencialmente, verificar no repertório do candidato, as situações vividas por ele que sejam próximas, similares às que ele provavelmente viverá na posição para a qual será contratado. A estrutura desse tipo de entrevista evita que ele crie cenários que nunca existiram, tornando hipotéticas soluções para as quais ele nunca vivenciou. Acredita-se que o candidato buscará aplicar soluções semelhantes para situações semelhantes. Com base em experiências já vividas e soluções já apresentadas em situações análogas, pode-se dizer que, se ele resolveu assim uma vez, tenderá a agir da mesma maneira em situações próximas a essas. Tratando-se de pessoas isto não é uma garantia, mas as chances de que assim ocorra é muito grande.

RH – Em que situações a entrevista comportamental deve ser utilizada?

Adriana Gomes – A entrevista comportamental pode ser aplicada em qualquer processo seletivo. Com suas bases bem definidas, ou seja, a identificação das competências necessárias e desejadas para cada cargo, o planejamento antecipado das questões com o objetivo de identificar tais competências podem se tornar uma ferramenta que auxilia o entrevistador. Auxilia no sentido de direcionar melhor o enfoque sobre questões relevantes ao cargo ou funções, bem como em relação às responsabilidades que serão exercidas pelo futuro contratado. Visa minimizar as subjetividades que são, também, um dos grandes desafios da área de RH.

RH – O que é necessário para que uma entrevista comportamental seja conduzida com sucesso?

Adriana Gomes – Para a realização de uma boa entrevista comportamental é necessário um prévio estudo das qualificações, dos conhecimentos técnicos e gerais, das habilidades e das atitudes que são desejadas e esperadas do candidato que ocupará a posição. Sem o perfil das competências, sem o delineamento das responsabilidades, das habilidades e da abrangência do cargo todo o processo tende a ficar comprometido e não são raras as situações em que o contratante tem apenas uma vaga idéia do que espera do novo colaborador. O entrevistador deve preparar-se para a entrevista, elaborando um questionário com o objetivo de identificar na história de vida do candidato as competências desejadas para o cargo. Deve buscar com cada pergunta, obter respostas que envolvam um contexto, ou seja, em qual situação determinado acontecimento ou fato ocorreu, a ação, ou seja, de que maneira o candidato agiu frente àquela determinada situação e o resultado, ou seja, qual foi a solução ou o desfecho encontrado para a situação em questão.

RH – De que maneira os resultados da entrevista comportamental devem ser analisados?

Adriana Gomes – O entrevistador deve sempre levar em consideração as qualidades do candidato frente à descrição das competências técnicas, comportamentais e conceituais exigidas pela posição em questão. Analisar as atitudes e os conhecimentos aplicados em situações anteriores, considerando as expectativas para a posição em que irá atuar. Deve atribuir peso maior para competências mais relevantes, essenciais e menor peso para competências de menor impacto no desempenho da função e que possam ser treinadas e desenvolvidas ao longo do tempo. Com essa tabulação feita, fica mais fácil objetivar a análise e realizar uma comparação entre os candidatos à mesma posição.

RH – Quem está apto para conduzir essa ferramenta é apenas o profissional de RH?

Adriana Gomes – A entrevista de seleção costuma ser desconfortável para muitos executivos tanto quanto para quem é submetido a ela. Não raro, a entrevista torna-se uma conversa informal sem conexões aparentes ou se torna tão ríspida e formal que acaba por não obter o melhor do que essa importante ferramenta pode oferecer. Em minha opinião, a entrevista é, ainda, um dos mais importantes recursos para o sucesso de um processo seletivo. Para utilizar o método da entrevista comportamental não precisa ser uma pessoa do RH necessariamente, mas ela precisa ser treinada para a condução de uma entrevista com esse enfoque, entendendo por quais razões as perguntas são elaboradas dessa maneira e, principalmente, preparar-se para conduzi-la, levando em consideração todos os aspectos já mencionados anteriormente.

RH – Que tipo de perguntas devem ser feitas durante uma entrevista comportamental?

Adriana Gomes – Há algumas regras para a elaboração das perguntas visando a adequada utilização desse tipo de entrevista, lembrando-se que, essas perguntas têm por objetivo investigar a experiência passada do candidato. Por isso, devem ser elaboradas perguntas abertas, específicas, ou seja, relacionadas aos assuntos que se deseja investigar, com verbos de ação no passado. Devem ser planejadas para identificar a presença ou a ausência das competências requeridas no candidato através de suas rotinas, atribuições e realizações. Toda pergunta deve prever como resposta um contexto, as ações desempenhadas pelo candidato, demonstrando como ele aplicou seus conhecimentos e habilidades para solucionar determinada situação, bem como o resultado efetivo das ações empreendidas para esse fim.

RH – A Sra. poderia citar alguns exemplos de perguntas que podem ser usadas numa entrevista comportamental?

Adriana Gomes – Claro que sim. Alguns exemplos de perguntas para entrevista comportamental são:

* Quais foram as técnicas que você utilizou com a sua equipe de vendas, num determinado projeto (especificar melhor em função do que se deseja observar), e quais foram os resultados obtidos?

* Descreva uma situação, no seu emprego anterior, em que você teve um problema com um de seus colegas e como lidou com isso.

* Relate uma situação na qual, durante um trabalho em equipe, um dos membros não participava com a parte dele. Como você se sentiu e o que fez para resolver a questão?

* Relate uma situação em que um projeto que você desenvolveu não obteve o resultado esperado. Como administrou a situação?

RH – O que deve ser evitado durante a aplicação dessa ferramenta?

Adriana Gomes – O entrevistador deve evitar todo tipo de perguntas hipotéticas, sugestivas, indutivas e alternativas visando, desta maneira, obter o maior número de comportamentos, atitudes e experiências passadas para exemplificar cada situação.

RH – Essa ferramenta oferece alguma “desvantagem”?

Adriana Gomes – Não consigo identificar uma desvantagem na utilização desse método, a não ser o envolvimento inicial para descrição detalhada das competências para cada cargo. Contudo, acredito que sem isso não seja possível nem conduzir uma boa entrevista, mesmo que não seja comportamental.

Autor: Patrícia Bispo

A profissionalização do RH na seleção dos mais experientes

A Fundação Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) acaba de comprovar o que alguns especialistas já começavam a detectar: os trabalhadores mais velhos voltam a ocupar um espaço importante no mercado de trabalho. Levantamento recente do IBGE aponta também que o grupo de pessoas com 50 anos ou mais foi o que mais aumentou em participação no mundo profissional; de 15,4% para 18,1% entre 2002 e 2006. A maioria deles trabalha por conta própria.

Além disto, o preconceito das empresas em relação aos profissionais mais velhos começa a mudar, ainda que timidamente. Especialistas em recrutamento confirmam que para se ajustar ao (iniciante) período de crescimento brasileiro, as companhias voltaram a procurar trabalhadores mais experientes, aptos a assumirem postos que, em outras ocasiões, exigiriam treinamento prévio para pessoas mais jovens.

Nesse cenário, o trabalhador com mais de 40, 50 ou 60 anos continuará a ter seu espaço desde que adote comportamentos e ações flexíveis, preterindo os símbolos tradicionais, apresentando propósitos claros, estilos e métodos pessoais ajustados às práticas exigidas pelo mercado. Convém que acompanhe a tecnologia e os avanços da informática e que esteja sempre aberto às mudanças, sem deixar de lado seu aguçado senso de responsabilidade.

E é nesse contexto que a atuação do profissional de Recursos Humanos poderá fazer a diferença. Sem dúvida que a quebra do paradigma em relação à idade tem início pelo setor de seleção, pois, geralmente, quando se inicia a triagem dos currículos, a idade é o primeiro fator de corte. A meu ver, o selecionador deve ir além das tarefas rotineiras que lhe são atribuídas, devendo desempenhar o papel de gestor e de consultor, preocupando-se mais com a qualidade dos resultados, do que com a quantidade de trabalho e, no caso específico, dando sua contribuição para mudar o preconceito em relação à idade.

No que diz respeito à seleção, ao longo do tempo foram realizadas algumas pesquisas que indicam que o método tradicional de entrevistas, com perguntas que investigam hipóteses de futuro, baseadas na intuição do selecionador para decidir o melhor perfil, não garante uma contratação de sucesso.

Se até pouco tempo o mercado valorizava a competência técnica, hoje as competências comportamentais têm sido foco de muita atenção para qualquer profissional seja ele jovem ou mais experiente. A avaliação por competência, já bastante utilizada na atualidade, baseia-se em fatos concretos e mensuráveis com foco no comportamento e numa metodologia consistente, testada e comprovada pelo mercado empresarial.

O grande objetivo da seleção por competência é oferecer ferramentas de avaliação que propicia a elaboração de um mapeamento de competências para cada cargo, denominada entrevista comportamental planejada, auxiliando na identificação do perfil adequado, atrelando-o com as estratégias e as competências organizacionais.

Chamo esta fase de profissionalização da área de seleção, ou seja, se o profissional de RH utilizar métodos claros e objetivos poderá selecionar o candidato mais adequado, sem que para isto seja necessário excluir os mais experientes do processo seletivo. Para que o candidato não se sinta preterido ou excluído do processo, achando que é devido ao fator idade, é importante que o selecionador o conscientize de forma que ele entenda qual é o seu papel no processo seletivo e perceba que o resultado não é de responsabilidade exclusiva da área de seleção, e sim um trabalho conjunto e de responsabilidade compartilhada.

Como sugestão de mapeamento de perfil, geralmente levanta-se os seguintes aspectos:

* As competências técnicas como requisito básico, mas sempre acompanhada da comportamental para eficácia de sua realização;

* Os principais desafios que o cargo requer focando a questão do comportamento;

* situações mais críticas que o profissional deverá administrar;

* o perfil da liderança que ele irá reportar-se;

* levantar os maiores erros que foram cometidos no cargo;

* qual a missão, a visão e os valores da área requisitante;

* as principais características dos clientes internos;

* projetos a serem desenvolvidos pelo cargo e outras informações específicas e qual o comportamento esperado.

Neste tipo de seleção, o recrutador deve investigar COMO aconteceu determinada ação. Cada pergunta tem como objetivo principal investigar a presença ou a ausência de competências específicas, sendo possível em cada pergunta, investigar uma ou mais competência, como exemplo:

* Conte-me sobre uma situação imprevista que você teve que administrar na sua função e qual a solução que você encontrou?

* Relate-me uma situação apresentada e que não foi aceita pela chefia. Qual a postura adotada por você?

* Fale-me de uma situação em que você não aceitou uma mudança imposta pela sua chefia?

Lembre-se de uma situação mais perigosa que você já enfrentou e que obteve sucesso.

E assim, tantas outras questões suficientes para o selecionador avaliar o comportamento do candidato frente às mais diversas situações que envolve o dia-a-dia de um profissional. Estes são alguns exemplos concretos de um sistema baseado numa metodologia, o qual submete candidatos e selecionadores a um processo que pode ser considerado mais justo e próximo de uma realidade, seja do candidato, seja do empregador.

Assim sendo, está lançado o desafio aos profissionais mais experientes. Que esses apostem mais em suas habilidades e competências; que acreditem mais em seus potenciais e que continuem a investir em sua bagagem cultural e profissional. Que os profissionais de Recursos Humanos procurem quebrar paradigmas em relação à idade e procurem aprimorar constantemente seus métodos de avaliação de pessoal. Com certeza, tais práticas reforçarão a idéia de conhecimento como sinônimo de valor; não o atrelando necessariamente à idade e tampouco a um inexistente prazo de validade.

Autor: Maria Bernadete Pupo – http://www.rh.com.br

Planejamento estratégico de RH

Para que uma empresa obtenha sucesso, alcance seus objetivos e se mantenha competitiva no mercado, um fator torna-se indispensável: a elaboração de uma estratégia organizacional. Dentro desse contexto a presença do profissional de RH é fundamental, pois será essa a área que contribuirá para o alcance dos objetivos corporativos e, ao mesmo tempo, buscará atender às necessidades dos colaboradores.

A vantagem de se elaborar um planejamento estratégico em RH é que através dessa ação a empresa poderá garantir o alinhamento das ações voltadas para a Gestão de Talentos com a estratégia e o negócio da organização, conseqüentemente, com o alcance dos resultados. Segundo Daniele Fonseca, consultora da CC&C Gestão de Pessoas e mestre em Administração/Gestão Estratégica das Organizações, é importante que a empresa dê um caminho a ser trilhado pelas pessoas que vão executar o processo. “O planejamento, inclusive, é essencial para estabelecer os indicadores de resultados”, complementa.

Não existe um momento exato para a elaboração de um planejamento estratégico de RH, pois isso irá depender de cada organização. Quanto mais conhecimento sobre o que se é e o que se quer, mais rápido o planejamento é realizado. O tempo que será gasto na estruturação desse trabalho também irá variar de acordo com o nível de conhecimento e a metodologia usada pela organização. Geralmente, as empresas fazem a elaboração desse trabalho no quarto trimestre de cada ano. É importante destacar que mesmo os planejamentos plurianuais devem ser revistos periodicamente, para que possam ser adequados às variações do mercado e à conjuntura da própria corporação. De acordo com Daniele Fonseca, durante a estruturação dessa ação é indispensável que estejam presentes a diretoria da empresa, o gestor de Recursos Humanos e os demais profissionais envolvidos no planejamento estratégico da organização.

O primeiro passo para a área de RH elaborar um trabalho consistente é conhecer o negócio e o contexto da organização, ou seja, o mercado, as tendências e a concorrência. Outro fator relevante é manter um estreito vínculo das ações propostas com os valores e a missão da empresa, pois isso irá demonstrar que a área de RH realmente conhece as necessidades dos colaboradores e, para isso, o RH precisa conversar e estar perto dos funcionários.

Durante a elaboração do planejamento estratégico, a área de RH precisa conhecer os recursos disponíveis, a equipe envolvida no processo, as possibilidades de inovação e as possíveis mudanças no negócio em curto, médio e longo prazo, além de observar a viabilidade de investimento do tempo que será exigido dos profissionais de outras áreas. A consultora destaca, ainda, que outro aspecto a ser levado em consideração e de fundamental importância é respeitar a cultura organizacional. “Se desejarmos que essa cultura seja modificada, é preciso pensar que essas ações devem ser privilegiadas no planejamento e devem ocorrer de forma gradativa”, ressalta, ao reforçar que as todas as etapas de um planejamento estratégico em RH são importantes e devem ser realizadas de forma integrada e harmônica.

Quando questionada sobre o motivo que leva muitas empresas a deixarem o planejamento estratégico “no papel”, Daniele Fonseca explica que isso normalmente ocorre pelo fato da área de RH não contar com o patrocínio da direção. “Entendo que o planejamento estratégico não deve ser feito somente pela área de Recursos Humanos, mas ser uma ação vinculada à estratégia entendida de forma ampla”, afirma. Outra questão que traz problemas ao êxito do trabalho é a falta de comunicação. Quando o planejamento estiver concluído, por exemplo, é preciso informar aos colaboradores a visão sistêmica sobre o que será feito e o motivo que levou a empresa a tomar determinada decisão. Dessa forma, todos os profissionais compreenderão os limites de atuação e tomarão conhecimento sobre o que será atingido no período estabelecido.

Inclusive, ela dá dicas para que os profissionais de RH não vejam o planejamento estratégico da área esquecido em alguma gaveta. “Foquem o negócio. Não sejam assistencialistas ou paternalistas. Mensurem resultados. Comprometam a direção e os profissionais envolvidos na estratégia, comuniquem com assertividade. Usem o planejamento como guia para tomada de decisão”, finaliza.

Autor: Patrícia Bispo

Gestão de Pessoas e desempenho organizacional

É muito comum entendimentos parciais e fragmentados sobre o significado e os propósitos de um sistema de Gestão de Pessoas ou sistema de Recursos Humanos. Encontramos, com muita freqüência, empresas em que o sistema de recrutamento e seleção não se comunica com o sistema de gestão do desempenho, que não se comunica com o sistema de remuneração etc. Há muitas empresas, ainda, que entendem que um sistema de Recursos Humanos resume-se a um conjunto de práticas operacionais como folha de pagamento, benefícios e atendimento às leis trabalhistas, segurança e medicina no trabalho.

A proposta desta reflexão começa pelo entendimento do termo “sistema” que via de regra costuma ser ignorado. Sistema é um conjunto de partes inter-relacionadas que compõe um todo (um sistema maior) e de sua interação emerge um resultado. Essas partes comunicam-se e se afetam mutuamente, como no corpo humano: um mau funcionamento nos rins pode afetar o sistema circulatório, que pode afetar o sistema cardíaco, que pode afetar o sistema respiratório e assim por diante. Como o corpo humano, a organização é um grande sistema composto de sistemas menores: sistema de marketing, sistema financeiro, sistema de Gestão de Pessoas. Na comparação com o sistema orgânico humano, a Gestão de Pessoas seria o sistema circulatório e as pessoas, o sangue que oxigena as células, faz o coração bater, que dá vida à empresa. Sem as pessoas a empresa seria um corpo inerte.

E quais são as partes de um sistema de Gestão de Pessoas, ou sistema de RH?

Seleção: recrutar, avaliar, selecionar, contratar, integrar.

Capacitação: desenvolver, treinar, preparar.

Gestão do desempenho: gerenciar desempenhos dar feedback, orientar.

Remuneração e recompensa: remunerar, reconhecer, recompensar.

Gestão de clima: pesquisar, analisar, adequar.

Essas partes compõem o sistema. Integram um conjunto de processos que se inter-relacionam, que envolvem políticas, normas e procedimentos. Para gerar bons resultados, é preciso que as partes estejam alinhadas entre si e que o conjunto esteja alinhado com os objetivos e estratégias da empresa. No entanto, é muito comum as empresas tratarem cada uma dessas partes de forma isolada e desconectadas de seus objetivos e direcionamentos estratégicos.

São freqüentes, por exemplo, as situações em que excelentes programas de capacitação são oferecidos por empresas que têm o cuidado de contratar os melhores docentes das melhores universidades do país e do Exterior, os consultores renomados para ministrar seus treinamentos, envolvendo altos investimentos. Após o treinamento, quando as pessoas voltavam para suas rotinas do dia-a-dia na empresa cheias de novos conhecimentos e novas idéias, esbarram em normas, procedimentos, descrições de função, jogos de interesse e poder, que impedem a prática do aprendizado, quando a lógica seria a aplicação do conhecimento adquirido para elevar o nível do desempenho dos profissionais.

Assim, o que era investimento transforma-se em custo, porque o retorno que deveria vir pela aplicação do conteúdo aprendido pelas pessoas nas suas atividades melhorando seu desempenho, não encontrou espaço. É um resultado negativo para a empresa. Para os participantes, nem tanto, pois tiveram a oportunidade de aumentar o manancial dos seus conhecimentos e sua empregabilidade. Trata-se de um claro exemplo de desarmonia entre o sistema de capacitação, o sistema de gestão do desempenho e as normas e procedimentos organizacionais.

Outro choque muito comum entre subsistemas ocorre entre desempenho e remuneração. Sistemas de gestão de desempenho desprovidos de indicadores, desconectados do desempenho organizacional, marcados por avaliações enviesadas e subjetivas, freqüentemente levam a premiações de profissionais de mérito duvidoso, gerando desconforto e desmotivação para a equipe.

Esses desencontros destituem o caráter essencial do sistema de Gestão de Pessoas, pois ao invés de direcionar comportamentos e desempenhos para um objetivo comum, mais fazem confundir as pessoas, desperdiçar energias e esforços, que se fossem bem canalizados potencializariam os resultados organizacionais.

Guardadas as devidas proporções, um exemplo de boa Gestão de Pessoas é a seleção brasileira pentacampeã. Luís Felipe Scolari selecionou os profissionais e formou uma boa equipe, harmoniosa no conjunto, treinou, desenvolveu, preparou, monitorou o desempenho, deu feedbacks, estimulou e recompensou. Tudo isso com o claro objetivo de ganhar o campeonato.

Havia um objetivo e estratégias para que ele fosse alcançado. A formação da equipe, seu treinamento e desenvolvimento, o monitoramento de seu desempenho e as recompensas eram fundamentadas em um objetivo compartilhado, que norteava os sistemas de gestão da equipe: ganhar a Copa do Mundo.

Assim se define um sistema de Gestão de Pessoas: um conjunto de subsistemas, políticas e procedimentos que direcionam o comportamento e o desempenho das pessoas para o alcance dos objetivos organizacionais.

Para um sistema eficaz, é preciso que os profissionais de RH conheçam muito bem suas empresas, seus produtos, seus clientes, seus concorrentes, enfim, todos os aspectos da arena onde irão atuar os profissionais – foco de seus sistemas de seleção, capacitação, remuneração etc. Para poderem alinhar sistemas, políticas e práticas, devem ainda conhecer os objetivos e as estratégias do negócio, o que nem sempre acontece. Um problema maior é que, muitas vezes, nem a alta direção tem muito claro quais são esses objetivos e essas estratégias.

Neste ponto é preciso enfatizar a importância do papel das lideranças na Gestão de Pessoas e na geração de resultados para o negócio. Os profissionais de Recursos Humanos podem criar ou desenvolver os melhores sistemas e monitorá-los com eficiência, mas são os líderes que os operacionalizam. São eles que escolhem quem fará parte de suas equipes, são eles que gerenciam o desempenho dos seus liderados, que avaliam suas competências e deficiências. São eles que estão vivenciando o dia-a-dia com as equipes, estimulando e reconhecendo bons desempenhos etc. Os sistemas de informações de RH são abastecidos com as informações geradas pelas lideranças.

Há muitas variáveis envolvidas no caminho entre o desempenho individual e o desempenho organizacional. Para que esse caminho seja bem percorrido, é preciso ter a visão do todo e das partes que compõem esse todo. Não é uma tarefa fácil. O desafio é grande, mas é possível ser vencido.

Autor: Denise Lustri – http://www.rh.com.br