Gestão de Pessoas e desempenho organizacional

É muito comum entendimentos parciais e fragmentados sobre o significado e os propósitos de um sistema de Gestão de Pessoas ou sistema de Recursos Humanos. Encontramos, com muita freqüência, empresas em que o sistema de recrutamento e seleção não se comunica com o sistema de gestão do desempenho, que não se comunica com o sistema de remuneração etc. Há muitas empresas, ainda, que entendem que um sistema de Recursos Humanos resume-se a um conjunto de práticas operacionais como folha de pagamento, benefícios e atendimento às leis trabalhistas, segurança e medicina no trabalho.

A proposta desta reflexão começa pelo entendimento do termo “sistema” que via de regra costuma ser ignorado. Sistema é um conjunto de partes inter-relacionadas que compõe um todo (um sistema maior) e de sua interação emerge um resultado. Essas partes comunicam-se e se afetam mutuamente, como no corpo humano: um mau funcionamento nos rins pode afetar o sistema circulatório, que pode afetar o sistema cardíaco, que pode afetar o sistema respiratório e assim por diante. Como o corpo humano, a organização é um grande sistema composto de sistemas menores: sistema de marketing, sistema financeiro, sistema de Gestão de Pessoas. Na comparação com o sistema orgânico humano, a Gestão de Pessoas seria o sistema circulatório e as pessoas, o sangue que oxigena as células, faz o coração bater, que dá vida à empresa. Sem as pessoas a empresa seria um corpo inerte.

E quais são as partes de um sistema de Gestão de Pessoas, ou sistema de RH?

Seleção: recrutar, avaliar, selecionar, contratar, integrar.

Capacitação: desenvolver, treinar, preparar.

Gestão do desempenho: gerenciar desempenhos dar feedback, orientar.

Remuneração e recompensa: remunerar, reconhecer, recompensar.

Gestão de clima: pesquisar, analisar, adequar.

Essas partes compõem o sistema. Integram um conjunto de processos que se inter-relacionam, que envolvem políticas, normas e procedimentos. Para gerar bons resultados, é preciso que as partes estejam alinhadas entre si e que o conjunto esteja alinhado com os objetivos e estratégias da empresa. No entanto, é muito comum as empresas tratarem cada uma dessas partes de forma isolada e desconectadas de seus objetivos e direcionamentos estratégicos.

São freqüentes, por exemplo, as situações em que excelentes programas de capacitação são oferecidos por empresas que têm o cuidado de contratar os melhores docentes das melhores universidades do país e do Exterior, os consultores renomados para ministrar seus treinamentos, envolvendo altos investimentos. Após o treinamento, quando as pessoas voltavam para suas rotinas do dia-a-dia na empresa cheias de novos conhecimentos e novas idéias, esbarram em normas, procedimentos, descrições de função, jogos de interesse e poder, que impedem a prática do aprendizado, quando a lógica seria a aplicação do conhecimento adquirido para elevar o nível do desempenho dos profissionais.

Assim, o que era investimento transforma-se em custo, porque o retorno que deveria vir pela aplicação do conteúdo aprendido pelas pessoas nas suas atividades melhorando seu desempenho, não encontrou espaço. É um resultado negativo para a empresa. Para os participantes, nem tanto, pois tiveram a oportunidade de aumentar o manancial dos seus conhecimentos e sua empregabilidade. Trata-se de um claro exemplo de desarmonia entre o sistema de capacitação, o sistema de gestão do desempenho e as normas e procedimentos organizacionais.

Outro choque muito comum entre subsistemas ocorre entre desempenho e remuneração. Sistemas de gestão de desempenho desprovidos de indicadores, desconectados do desempenho organizacional, marcados por avaliações enviesadas e subjetivas, freqüentemente levam a premiações de profissionais de mérito duvidoso, gerando desconforto e desmotivação para a equipe.

Esses desencontros destituem o caráter essencial do sistema de Gestão de Pessoas, pois ao invés de direcionar comportamentos e desempenhos para um objetivo comum, mais fazem confundir as pessoas, desperdiçar energias e esforços, que se fossem bem canalizados potencializariam os resultados organizacionais.

Guardadas as devidas proporções, um exemplo de boa Gestão de Pessoas é a seleção brasileira pentacampeã. Luís Felipe Scolari selecionou os profissionais e formou uma boa equipe, harmoniosa no conjunto, treinou, desenvolveu, preparou, monitorou o desempenho, deu feedbacks, estimulou e recompensou. Tudo isso com o claro objetivo de ganhar o campeonato.

Havia um objetivo e estratégias para que ele fosse alcançado. A formação da equipe, seu treinamento e desenvolvimento, o monitoramento de seu desempenho e as recompensas eram fundamentadas em um objetivo compartilhado, que norteava os sistemas de gestão da equipe: ganhar a Copa do Mundo.

Assim se define um sistema de Gestão de Pessoas: um conjunto de subsistemas, políticas e procedimentos que direcionam o comportamento e o desempenho das pessoas para o alcance dos objetivos organizacionais.

Para um sistema eficaz, é preciso que os profissionais de RH conheçam muito bem suas empresas, seus produtos, seus clientes, seus concorrentes, enfim, todos os aspectos da arena onde irão atuar os profissionais – foco de seus sistemas de seleção, capacitação, remuneração etc. Para poderem alinhar sistemas, políticas e práticas, devem ainda conhecer os objetivos e as estratégias do negócio, o que nem sempre acontece. Um problema maior é que, muitas vezes, nem a alta direção tem muito claro quais são esses objetivos e essas estratégias.

Neste ponto é preciso enfatizar a importância do papel das lideranças na Gestão de Pessoas e na geração de resultados para o negócio. Os profissionais de Recursos Humanos podem criar ou desenvolver os melhores sistemas e monitorá-los com eficiência, mas são os líderes que os operacionalizam. São eles que escolhem quem fará parte de suas equipes, são eles que gerenciam o desempenho dos seus liderados, que avaliam suas competências e deficiências. São eles que estão vivenciando o dia-a-dia com as equipes, estimulando e reconhecendo bons desempenhos etc. Os sistemas de informações de RH são abastecidos com as informações geradas pelas lideranças.

Há muitas variáveis envolvidas no caminho entre o desempenho individual e o desempenho organizacional. Para que esse caminho seja bem percorrido, é preciso ter a visão do todo e das partes que compõem esse todo. Não é uma tarefa fácil. O desafio é grande, mas é possível ser vencido.

Autor: Denise Lustri – www.rh.com.br