Os pilares da remuneração

Em geral, os administradores questionam-me quando o assunto está relacionado em como estabelecer o salário, ou seja, como fa.ço para definir o salário mais adequado? Como valorizar aqueles que vestem a camisa (os que demonstram comprometimento e, em geral, não têm hora para entrar e nem para sair)? Quais parâmetros posso utilizar na fixação do salário (relatividade interna, tempo de casa, mercado)? Como reconhecer e valorizar as pessoas diferenciadas dentro da equipe (aquelas que têm qualidade de entrega dos trabalhos diferenciada)? Como explicar as diferenças salariais entre as pessoas dentro da equipe?

Longe de ser uma receita, este artigo tem como objetivo proporcionar reflexões e discussões sobre os pilares que podem sustentar o processo salarial. Independentemente da região, segmento de atuação, cultura predominante e origem do capital, (nacional ou multinacional), o nível salarial está sempre presente entre os cinco principais indicadores de desconforto e/ou descontentamento nas pesquisas formais e/ou informais feitas nas organizações.

Contextualizar o ambiente organizacional e identificar os principais aspectos que estão afetando a satisfação salarial é o primeiro diagnóstico que necessita ser feito para alinhar a estratégia a ser adotada.

Entretanto, quando pensamos neste tema, alguns indicadores deveriam estar presentes, a fim de proporcionar maior transparência e credibilidade junto aos funcionários, bem como trazer mais segurança para os administradores. Dentro desta premissa destaco a natureza das funções/cargos, o mercado, as competências e as habilidades, a performance, a estratégia e a saúde financeira das organizações como principais pilares do processo.

Todas as funções são importantes, mas a importância relativa entre elas é diferente e aí podemos encontrar o primeiro indicador que, se bem ponderado e avaliado, permite estabelecer o ranking interno entre elas e, com isto, tornar visível a pirâmide das funções, que na prática chamamos de relatividade interna.

Conhecer o valor da função, no mercado é importante para dimensionar a estratégia salarial a ser adotada. O mercado é amplo e considerando as características das funções é fundamental o mapeamento e a seleção das empresas que vão servir de referencial na política a ser adotada.

Na dúvida, tenho como sugestão duas perguntas que podem ajudar na escolha das empresas, ou seja: para onde eu posso perder a minha mão-de-obra? Onde eu vou buscar a minha mão-de-obra para futuras contratações?

Pagar por tempo de casa pode ser um risco, já que há evidências que tempo de casa não significa que o funcionário tem um maior conhecimento e melhor desempenho em relação a um funcionário mais novo. Com isto, ganha espaço a identificação e a análise das competências e habilidades que poderão servir de alicerce na definição do salário individual. As competências e as habilidades têm que estar correlacionadas com a performance, e aí entra o papel do gestor que precisa estar capacitado para identificar, dentro da equipe, as pessoas que realmente estão agregando valor às suas atividades.

E como alinhar o salário considerando a função/cargo, o mercado e as competências e as habilidades?

A estratégia de remuneração e a saúde financeira da empresa estão presentes neste cenário e precisam estar balanceadas para atingir os objetivos propostos. Como vou pagar e quanto o meu negócio suporta o investimento salarial que será feito?

Pagar o primeiro quartil, média, mediana, terceiro quartil ou os maiores salários de mercado são decisões estratégicas e as ações escolhidas poderão ser diferentes em relação às funções consideradas chaves, dentro do processo, em relação às demais.

Todo este cenário deve ser consolidado com um eficaz plano de comunicação envolvendo os gestores e os funcionários, para tornar o sistema mais transparente. Importante destacar a manutenção das políticas, que requer acompanhamento, análise, avaliação e adequação para manter a sua competitividade.

Importante ressaltar que o mercado é dinâmico e, em alguns segmentos, a velocidade de mudança pode ser mais rápida e por isso a atenção aos seus movimentos é essencial para manter a sustentação dos pilares da política de remuneração.

Autor: Sebastião Augusto Perossi

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Investimento que atrai e retém talento

O mercado globalizado tem levado as empresas a refletirem todos os dias como é possível atrair e reter talentos que façam a diferença para o negócio. Algumas apostam que uma remuneração atraente é suficiente para assegurar bons profissionais em seu quadro, mas a realidade mostra que isso já não é mais uma premissa tão segura para a atualidade do universo corporativo. Há outras companhias, por exemplo, que além de salários tentadores, investem na melhoria do clima organizacional, pois já se constata que quando o colaborador sente-se bem no ambiente de trabalho, as chances de permanência na empresa tornam-se maiores.

Contudo, as estratégias pela atração e retenção não param por aí. Na Asyst Sudamérica, além de adotar as ações citadas anteriormente a empresa utiliza como tática a adoção de um programa de benefícios que enche os olhos de quem concorre a uma vaga na organização e, ao mesmo tempo, destaca-se como um dos diferenciais para a conquista da fidelidade dos seus colaboradores.

Com um quadro de 820 funcionários em regime de CLT, a Asyst Sudamérica é uma organização especializada em gestão e operação em TI (Tecnologia da Informação) e mantém operações no Brasil e na América Latina (Argentina, Chile e México), atendendo 200 mil usuários em 47 grandes clientes. Em 2005, o faturamento da empresa foi de 27,5 milhões reais. A empresa espera alcançar mil funcionários até o final de 2007.

“Hoje, com a competitividade do mercado, apenas realizar treinamentos não faz a diferença e nem funciona como estímulo para reter um colaborador na empresa. Além disso, não é só o salário que motiva um funcionário, outros benefícios e o clima organizacional também são muito relevantes para a decisão de permanecer na corporação”, comenta Francisco Blagevitch, diretor de novos negócios da Asyst Sudamérica. Segundo ele, desde o início das suas operações, há 20 anos, a empresa sempre teve como foco a valorização do profissional. Ao longo do tempo, os benefícios adotados pela companhia foram incrementados e para estruturar o programa na área foi criado o chamado Grupo dos Treze – formado por funcionários responsáveis em contribuir com idéias que possam melhorar a qualidade dos benefícios, inclusive, apontando caminhos e as reais necessidades dos colaboradores que integram o quadro da empresa.

Na realidade, o Grupo dos Treze funciona como uma espécie de termômetro da satisfação dos funcionários e discute, em reuniões mensais, a implantação de novos benefícios. É importante destacar que esse grupo conta com representantes de todos os departamentos da empresa e os seus membros são responsáveis por ouvir e compreender os anseios das equipes.

Na prática, os benefícios de praxe adotados pelo mercado de forma geral – como vale refeição, convênio médico, entre outros – são inseridos de forma imediata no contrato de trabalho dos colaboradores. No entanto, outros benefícios optativos integram o programa também atendem a todos os funcionários da empresa, destacando-se: plano odontológico; seguro de vida; empréstimo pessoal ou crédito consignado em folha de pagamento; convênio com a Caixa Econômica Federal; crédito estudantil; auxílio creche; treinamento comportamental subsidiado; parceria com o Mosteiro de São bento (faculdade e curso de línguas); convênio com o Cinemark, dentre outros. Apenas em um momento a empresa compartilha financeiramente o custo de um benefício com o funcionário – no plano de saúde. Os descontos para os colaboradores variam de 10% a 35%.

Outro benefício oferecido pela empresa é a “Campanha Solidariedade Levando Conhecimento”, onde nos finais de semana, cerca de 200 computadores da empresa ficam desligados. Com essa ação, organização oferece gratuitamente cursos de informática para familiares e amigos dos colaboradores. “Todos os funcionários têm um amigo ou um familiar que está desempregado e precisa de treinamento em informática. A Asyst Sudamérica entra com a infra-estrutura e os colaboradores, de forma voluntária, ministram as aulas”, cita Blagevitch.

Quando questionado sobre a receptividade dos colaboradores em relação ao programa de benefícios da empresa, o diretor de novos negócios afirma que a aceitação tem sido excelente. Ele lembra que o mercado de TI, especialmente a área de service e help desk, é marcado pela alta rotatividade e o turnover gira em torno de 10%. Nos últimos dois anos, a Asyst Sudamérica conseguiu justamente o contrário, registrando uma rotatividade de 2%. “É comum concorrentes ou até mesmo clientes assediarem nossos colaboradores. Houve um caso em que, numa única vez, um cliente tentou contratar uma equipe de 30 profissionais. Todos disseram não. Para a empresa, esse retorno foi ótimo. Na comparação dos benefícios, por exemplo, era muito mais vantajoso que eles permanecessem conosco”, conta.

Em relação às vantagens que o programa de benefícios trouxe à organização, Francisco Blagevitch comenta que um dos pilares da Asyst Sudamérica é a longevidade. E esse valor é fundamental para a relação com o colaborador. A grande vantagem para a organização, além da qualidade do serviço e uma ótima produtividade, é perceber que o funcionário trabalha feliz e isso, por sua vez, fica evidente com as demonstrações contínuas de satisfação interna.

Na visão estratégica da companhia, um profissional feliz é mais produtivo. Conseqüentemente, com mais capital, as chances de serem oferecidas mais vantagens aumentam. “Em nosso negócio, a motivação e o engajamento do colaborador são essenciais, já que comercializamos serviços. Acima de tudo, nossa motivação em estruturar o pacote de benefícios é demonstrar que a organização realmente valoriza e se preocupa com o colaborador”, finaliza o diretor de novos negócios.

Autor: Patrícia Bispo

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